你的企業(yè)正在走出經(jīng)濟衰退期。你做了一些必要的調(diào)整，剔除了表現(xiàn)不佳的經(jīng)銷商，去除了無利可圖或不可靠的客戶，摒棄了滯銷的產(chǎn)品，把營銷費用集中用于肯定能帶來高回報的媒體與渠道上。自從經(jīng)濟開始衰退，你也許主動或被動地裁員縮減，但你至少還在維持經(jīng)營。
現(xiàn)在，你在等待著經(jīng)濟的復蘇，等待著再次舒心開懷大把賺錢的機會。以下是我為正在未雨綢繆的營銷人員準備的七條最重要的建議：
重點關(guān)注有潛力的客戶。一定要專注于與成長型行業(yè)中雄心勃勃的客戶建立關(guān)系，這樣，一旦經(jīng)濟出現(xiàn)拐點，需求就會井噴。如果你的企業(yè)屬于B2C型，那么，要關(guān)注那些資金充裕或者著眼于長遠的客戶，它們能帶領(lǐng)你走向復蘇。但也別忘了備足貨源，以應(yīng)對其他客戶恢復信心后的需求井噴。
不要指望完全恢復正常。如果經(jīng)濟衰退歷時越久，影響越深，那么客戶永久地改變態(tài)度及行為的可能性也就越大。他們的應(yīng)對策略可能變得根深蒂固，因而形成了一個新的常態(tài)。另外，競爭的格局也將發(fā)生改變。優(yōu)勝劣汰后的競爭局面以及新產(chǎn)品的推出，也許意味著客戶將會用不同的眼光來看待你的服務(wù)和產(chǎn)品。你要認真聆聽客戶的聲音，并調(diào)整對細分市場的劃分。
評估目標客戶對你品牌的信任度。顯然，人們對金融服務(wù)的信任已經(jīng)大打折扣。像美林這樣的知名品牌恐怕再也喚不回客戶的信任了。如果你在這樣的企業(yè)供職，那么，潤色一下你的簡歷另謀高就吧。然而，金融服務(wù)業(yè)的不良行為已經(jīng)影響到了所有的企業(yè)品牌，即便你的服務(wù)質(zhì)量，經(jīng)過客觀衡量，仍然保持正常水平，但你還是需要確保你的目標客戶依然信任你，并要準備增加服務(wù)支持，以更在短期內(nèi)與他們建立更牢固的關(guān)系。
對成本始終保持關(guān)注。很多制造行業(yè)（相對于服務(wù)行業(yè)而言）深受全球性產(chǎn)能過剩之害，甚至對于危機之前的需求來說也處于過剩狀態(tài)。加上供應(yīng)鏈上的過度庫存，尤其在耐用消費品領(lǐng)域，結(jié)果對產(chǎn)品價格形成了持續(xù)性的降價壓力。經(jīng)濟復蘇不會讓生產(chǎn)商放松成本控制和提高生產(chǎn)率。
了解你的先行指標。每一位優(yōu)秀的市場營銷人員都熟悉某些具體的指標，無論是宏觀的還是微觀的，這些指標預(yù)示著他的產(chǎn)品在下一階段的需求量。要利用常識。如果沃爾瑪（Wal-Mart）的停車場顯得有點冷清的話，也許有些顧客上塔吉特（Target）買東西去了，反之亦然。
做多種準備。這場經(jīng)濟衰退到底將持續(xù)多久是一個頗有爭議性的話題，至于最終的復蘇將是漸進的還是陡然的反轉(zhuǎn)也同樣是個謎。為2009年及2010年做規(guī)劃的市場營銷人員，應(yīng)該牢記彼得？德魯克（Peter Drucker）的忠告：“所謂策略是一種隨機應(yīng)變的方向感。”如果需求突然激增的話，你應(yīng)該知道如何迅速獲得貨源，擴大渠道。
不要坐等許可。大多數(shù)企業(yè)都會等到《華爾街時報》或本？伯南克（Ben Bernanke）正式宣布經(jīng)濟已經(jīng)開始復蘇才重新動手投資。你要搶先一步?，F(xiàn)在就開始雕琢你的復蘇計劃，一旦先行指標發(fā)出信號，你就開始行動。
眼下的這場經(jīng)濟衰退對營銷人員來說非常殘酷。在很多跨國企業(yè)中，由于大宗商品的價格波動以及強勢美元所導致的海外收入的降低，應(yīng)對經(jīng)濟衰退的營銷計劃所能產(chǎn)生的積極的財務(wù)影響已經(jīng)被抹去了。聰明的套期保值勝過了聰明的市場營銷。經(jīng)濟的復蘇將會使大宗商品的價格和匯率更具有可預(yù)測性，市場營銷水平的高下也將再次成為成功企業(yè)與平庸之輩之間的分水嶺